Miten ylläpitää työhyvinvointia muutosten keskellä?

Lisäksi viime viikolla huomasin Linkkarista, kun it-yhtiö Gofore viesti julkaisevansa jatkossa neljästi vuodesta tiedon yhtiön mielenterveysperusteisista sairaspoissaoloista Suomessa osana sijoittajaviestintäänsä. Laitoin heti meidän johtoryhmälle kuvankaappauksen ehdotuksella, että me Heeroksellakin voisimme tehdä näin. Peukkua tuli, joten toivottavasti saadaan tämä meillä seuraavaan raportointiin mukaan. Työhyvinvointi, jaksaminen ylipäätään ja mielenterveysasiat ovat omaa sydäntä lähellä ja mietin, mitä voin tehdä lisää. Yksi konkreettinen teko on tämä kirjoitus tässä. Viestintä olkoon aseeni.

Aivot jatkuvan muutoksen kourissa*

Palataan aivoihin, koska ne ovat hyvinvointimme keskus. Jokaisen aivot rakastavat rutiineja. Haluamme toimistolla saman työpisteen. Valitsemme helposti samaa tuoremehua kaupasta ja hoidamme aamutoimet samassa järjestyksessä. Kun turvaudumme rutiineihin, käytämme aivojen syviä osia eli ns. tyvitumakkeita. Yksinkertaistettuna ne ovat energiatehokkaita aivoalueita eli eivät käytä paljon energiaa. Muutostilanteessa aivot valitsevat rutiinit.

Muutoksiin reagoidaan aivokuoressa, joka ei ole energiatehokasta nähnytkään, päinvastoin se on energiasyöppö. Luontaisesti haluamme kuluttaa vähän energiaa eli väistellä muutoksia. Toki on yksilöllisiä eroja avoimuudessa uusille kokemuksille tai halussa pitää totutuista tavoista kiinni.

Miten siis rakentaa työhyvinvointia, kun jatkuvissa työelämän muutoksissa työyhteisöt, yksilöt ja yksilöiden aivot, etenkin se paljon energiaa käyttävä aivokuori on todella kovilla? Hyvinvointi töissä lähtee turvallisesta työyhteisöstä, jossa uskaltaa ja saa olla oma itsensä, ilmaista negatiivisia tunteita, huolia ja pelkoja, joita muutoksiin liittyy. Meille jokaisella on tärkeää kokemus siitä, että tulee kuulluksi.

Konkretisoi muutos ja johda ajattelua*

Myös se, että emme tiedä mitä seuraavaksi tapahtuu, syö monen työhyvinvointia. Johdon tehtävä on konkretisoida tulevaisuuden näkymää, yhteistä visiota. Minkälaiselta minun työtehtäväni näyttää tässä muuttuneessa tilanteessa? Mitä muuta muutos konkreettisesti tarkoittaa minulle tai tiimilleni? Kärjistäen voi sanoa, että aivot vihaavat epävarmuutta samoin kuin abstrakteja asioita. Johdon ja esihenkilöiden tehtävä on konkretisoida ja visualisoida muutosta niin hyvin kuin mahdollista. Helpommin sanottu kuin tehty.

Omia aivojaan ja omaa mieltään voi kuitenkin harjoittaa ja johtaa. Yksi tapa on kiinnittää huomiota hyvään – niin yksittäisen työntekijän osalta kuin yritystasolla. Yleensä se mihin kiinnitämme huomiota myös kasvaa. Tässä ei tarkoiteta yltiöpäistä positiivisuutta vaan aitoa pohdintaa siitä ”mitä hyvää tästä voi seurata”.

*(Lähde: Kiitokset sinne minne kuuluu - näiden kahden kappaleen ajatukset ovat sellaista, mitä opin kuunnellessani aivotutkija Mona Moisalaa syyskuussa 2024 Maikkarin Kasvupäivä -tapahtumassa. Hän puhui aivojen sopeutumisesta kasvuun eli muutokseen, itse johdin tästä ajatukset työhyvinvointiin. Mahdolliset virheet ovat omiani.)

Yrityskulttuuri ratkaisee, onko työhyvinvointi keskiössä

Väitän, että johdon tekeminen tarttuu. Johto lähettelee usein iltaisin sähköposteja? Kappas vaan, niin alkaa pikkuhiljaa tehdä muutkin. Pysähtyykö pomot teillä rupattelemaan kahvikoneelle tai lounaspöytään, vai hiihtävätkö kaikki vain palaverista toiseen ilman taukoja? Tämäkin monistuu nopeasti koko yrityksen toimintatavaksi. Johdon esimerkki on mielestäni tärkeä osa sitä, kuinka ”terveet” toimintatavat yrityksessä on ja annetaanko aitoa painoarvoa työhyvinvoinnin rakentamiselle ja parantamiselle. Pomot eivät toki ole ainoa yrityskulttuurin rakentaja, vaan jokainen työntekijä vaikuttaa siihen osaltaan.

Työhyvinvointiin liittyvät arvot toteutuvat aidosti vasta, kun ne muuttuvat jokapäiväiseksi toiminnaksi. Esimerkiksi jos yritys arvostaa työn ja vapaa-ajan tasapainoa, myös johdon olisi hyvä näyttää mallia esimerkiksi lähettämällä sähköpostit työaikana ja kunnioittamalla työntekijöiden vapaa-aikaa. Tämä rakentaa kulttuuria, jossa hyvinvointi ei ole vain sana henkilöstöhallinnon kalvoilla vaan aidosti organisaation toimintaperiaate.

Jokainen voi pohtia, onko työhyvinvointi aidosti oman organisaation arvojen ja toiminnan keskiössä ja kuinka yrityskulttuuri tukee työhyvinvointia. Mieti esimerkiksi seuraavia kysymyksiä:

• Miten teillä reagoidaan työntekijöiden kuormitukseen ja onko käytössä konkreettisia keinoja sen vähentämiseen? Näitä tarvitaan jokaisessa firmassa. Jos yrityksen yhteiset toimintatavat ja prosessit puuttuvat tältä osa-alueelta, yksittäisen esihenkilön tai henkilöstöhallinnosta vastaavan on hankala pyristellä vastaan. Näiden yhteisten toimintatapojen tulisi olla sellaisia, jotka auttavat kaikkia työntekijöitä tasapainottamaan työmääräänsä ja hallitsemaan stressiä.
• Saatko tukea omalta esihenkilöltä hyvinvointiin ja jaksamiseen liittyen? Onko esihenkilösi aiheesta ylipäätään kiinnostunut? Omasta tiimistä ja alaisista aidosti kiinnostunut esihenkilö voi pelastaa paljon, mutta ei hänestä yksin ole yrityskulttuurin muuttajaa. Muistakaa muuten kysyä myös, miten oma esihenkilösi voi! Yhteisvastuullinen kulttuuri on työhyvinvoinnin kannalta tärkeää, ja esihenkilöiden tuki luo sitä.
• Minkälainen työn ja vapaa-ajan tasapaino sinulla on? Entä työpaikallasi yleisesti? Jos johto ja esihenkilöt näyttävät tässä hyvää esimerkkiä, se on jo positiivinen signaali. Kulttuurissa, jossa työntekijöillä on mahdollisuus sovittaa työ vaivattomasti omaan elämäänsä, on paremmat edellytykset työhyvinvoinnille. Jokaisella työntekijällä on erilaiset tarpeet ja tilanteet, ja työhyvinvointia tukeva yrityskulttuuri huomioi nämä yksilölliset tarpeet esimerkiksi joustavilla työajoilla ja etätyömahdollisuuksilla.

Etätyön vaikutus työhyvinvointiin?

Etätyö on muuttanut pysyvästi työn tekemisen tapaa ja asettanut uudenlaisia vaatimuksia työhyvinvoinnin ylläpitämiseen. Yksi suurimmista etätyöhön liittyvistä haasteista on yksinäisyyden tunne, joka on tutkimusten mukaan lisääntynyt erityisesti täysin etätyötä tekevillä. (Lähde: Miten Suomi Voi -tutkimus.)

Yksinäisyyden ohella moni etätyöntekijä kokee työssä tylsistymistä, sillä työpäivät voivat olla strukturoimattomampia ja vuorovaikutusta kollegoiden kanssa tapahtuu vähemmän kuin toimistolla työskennellessä. Toisaalta etätyö on yhteydessä vähäisempään krooniseen työväsymykseen. (Lähde: Miten Suomi Voi -tutkimus.)

Hybridityö yhdistää etätyön ja lähityön hyvät puolet

Joustava hybridityömalli tarjoaa monille työyhteisöille keinon yhdistää etätyön hyödyt ja toimistotyön sosiaalinen vuorovaikutus. Hybridityössä työntekijät voivat hyödyntää etätyön joustavuutta, mutta saada silti säännöllistä sosiaalista kontaktia kollegoiden kanssa, mikä auttaa ylläpitämään työhyvinvointia. Täysin etätyöskentelyyn siirtyneiden tiimien ja organisaatioiden tulisikin suunnitella ja ottaa käyttöön uusia käytäntöjä ja toimintatapoja, jotka tukevat työhyvinvointia etänä. Esimerkiksi säännölliset virtuaalitapaamiset, työyhteisön yhteiset etätyöpäivät sekä epäviralliset kohtaamiset voivat auttaa vähentämään yksinäisyyden ja tylsistymisen tunnetta.

Etätyö on tullut jäädäkseen, ja jokaisen työyhteisön on löydettävä sille sopiva tapa ylläpitää työntekijöidensä työhyvinvointia tässä uudessa tilanteessa. On tärkeää luoda yhteisöllisyyttä ja mahdollisuuksia epämuodolliseen kanssakäymiseen, jotta etätyön aiheuttamat sosiaaliset haasteet voidaan ylittää. Näin etätyö ja hybridityö voivat toimia työhyvinvointia edistävinä tekijöinä eikä vain sen uhkina.

Varhaisen tuen malli kuntoon

Kerroin aiemmin, että joka neljäs työikäisistä on kokenut työuupumuksen oireita ja joka kymmenes on työuupunut. Tämä lukema oli muuten kasvanut viidessä vuodessa. Usein työuupumuksen merkit ovat nähtävissä pitkään, vaikka yksilö ei niitä välttämättä itse huomaa tai halua tunnustaa. Tällöin esihenkilön tai kollegan on syytä puuttua peliin.

Mistä merkeistä sitten voi tunnistaa työuupumusta? Krooninen väsymys, josta ei palaudu, on yksi merkki. Toinen on kyynistyminen ja etääntyminen työstä, joka näkyy esimerkiksi välinpitämättömyytenä työtä tai kollegoita kohtaa. Kolmas merkki on kognitiivisten toimintojen häiriöt eli esimerkiksi tarkkaavaisuuden ja muistin häiriöt. Neljäs signaali on aiemmasta voimistuvat tunnereaktiot tai suoranainen tunteiden hallinnan häiriö eli kyvyttömyys hallita omia tunteita töissä. Huomatkaa muuten, että uupunut voi yllättävän pitkään suoriutua varsinaisista työtehtävistään hyvin eli aina uupumus ei heti korreloi työn laatuun.

Yksi keino toisen mahdollisen työuupumuksen nostamiseksi esiin ja ratkaisemiseksi on käynnistää varhaisen tuen prosessi. ”Varhaisessa välittämisessä työkyky nähdään syklisenä. Voimavaramme ja myös työn vaatimukset vaihtelevat ajan kuluessa. Siksi työkykyä pitää sekä yksilön että työyhteisön tasolla johtaa jo paljon ennen kuin lääkäri kirjoittaa sairausloman.” Näin lukee Heeroksen varhaisen tuen materiaalissa.

Varhainen tuki on osa normaalia esihenkilötyötä. Kysytään kuulumisia ja varmistetaan, tarvitseeko toinen apua tai onko työasioiden kanssa murheita. Varhainen tuki on toisesta välittämistä ja henkilöstön työhyvinvoinnin ja työkyvyn varmistamista. Jos pääset varhaisen tuen prosessiin, ota se positiivisena – sinusta välitetään ja halutaan varmistaa, että työkykysi on hyvä.

Jos teiltä puuttuu varhaisen tuen malli tai se on olemassa vain paperilla, kannattaa aloittaa laittamalla se ja sisäinen viestintä aiheesta kuntoon. Se, että prosessi on olemassa, ei nimittäin riitä. Ihmisten – niin esihenkilöiden kuin työntekijöidenkin pitää tietää varhaisen tuen mallista ja ymmärtää, miksi malli on olemassa.

Ylimmän johdon pitää puhua näistä teemoista

On tärkeää, että johto käy keskustelua työhyvinvoinnista myös haastavina aikoina, kuten suurten muutosten, taloudellisten paineiden tai tiukkojen aikataulujen keskellä. Jos johto nostaa hyvinvoinnin tärkeyden esille kaikissa tilanteissa, se antaa henkilöstölle luvan priorisoida omaa jaksamistaan. Tämä luo organisaatioon kulttuuria, jossa työntekijät kokevat voivansa vaikuttaa omaan hyvinvointiinsa ja jaksamiseensa arjen päätöksillä.

Tätä kirjoittaessani mietin, kuuluuko tämä sisältö Heeroksen julkisiin sisältöihin vai ei. Tarkoitus ei ole kiillottaa meidän ”kilpeä”, vaan nostaa esiin tärkeä aihe. Kaupallinen ääni sisälläni sanoi, että tämä on aika kaukana meidän bisneksestä (vaikka mm. HR-järjestelmä löytyy) ja siitä mitä me myymme. Ihmisjohtaja minussa väitti vastaan ja sanoi, että tämä on tärkeää eikä ole mitään liiketoimintaa ilman ihmisiä. Julkaisin, joten tiedätte, kumpi voitti. Saa antaa palautetta.